La dimensión social del ESG y el caso Ben & Jerry’s: ¿límite a la autonomía empresarial o refuerzo de la responsabilidad corporativa?

08.01.2026

La creciente normativización del concepto ESG (Environmental, Social and Governance) en el ámbito corporativo ha generado un marco jurídico en el que las organizaciones deben integrar en su estrategia no solo criterios de rentabilidad financiera sino también obligaciones de reporte en materia de sostenibilidad medioambiental, compromiso social y métricas de buen gobierno corporativo. En particular, el componente “S” (Social) plantea retos relevantes en cuanto a la protección de derechos humanos, diversidad, impacto en las comunidades locales y relación con stakeholders directos e indirectos.

El ordenamiento europeo ha cristalizado estas exigencias en normas como la Directiva (UE) 2022/2464, de informes de sostenibilidad corporativa (CSRD) y en la Directiva 2014/95/UE (NFRD), que introdujeron la obligación de informar sobre políticas sociales, laborales y de respeto a los derechos humanos. En España, esta tendencia se materializa en la Ley 11/2018, que impone a las sociedades de interés público la obligación de divulgar información no financiera relativa a cuestiones sociales y de personal, y a integrar estas variables en la definición misma de su propósito y estrategia.

Si bien la Comisión Europea ha ralentizado la entrada en vigor de la normativa CSRD (sumada a la necesidad de recalibrar el alcance y la urgencia de la Directiva sobre Alegaciones Ecológicas – Green Claims Directive), la legislación sostenible y las obligaciones de reporte ESG han venido para quedarse.

En este contexto, el caso de Ben & Jerry’s (B&J) resulta paradigmático. Jerry Greenfield, uno de los fundadores de la compañía cuya marca opera en la actualidad bajo el dominio del grupo Unilever y que históricamente ha sido reconocida por su activismo social, comunicó recientemente su desacuerdo con las decisiones del grupo de evitar utilizar la marca de helados para servir de altavoz a causas sociales o apoyo a la lucha de grupos social o políticamente reprimidos o perseguidos. Se sumaba este encontronazo a una larga lista de desencuentros que habían saltado a la luz pública poco después de la pandemia.

La tensión entre fundador y dueño no era de carácter estrictamente financiero sino de pura coherencia con el ideario social de la marca: el negocio entendía que mantener el apoyo a grupos ubicados en territorios sumidos en conflictos armados o en situación de enfrentamiento civil o militar de índole político, étnico o religioso comprometía su cuenta de explotación mientras Jerry Greenfield abogaba por permanecer fiel a la reputación ética de la marca y mantener el compromiso con valores de justicia social.

Más allá de que la desavenencia acabara en renuncia, este episodio plantea una cuestión jurídica de notable interés: ¿hasta qué punto las obligaciones ESG de ámbito social constituyen un deber legal vinculante frente a un margen de discrecionalidad empresarial guiado por parámetros económicos? Tanto B&J como Unilever habían separado ambas visiones en comités independientes en anticipación a futuras divergencias. Mientras B&J conservaba el espíritu de políticas progresivas en un “órgano de administración paralelo”, Unilever podía gestionar el negocio con el foco en criterios de rendimiento económico y financiero. Resultaba un encaje perfecto desde la perspectiva de la “S” social. Pero algo falló.

La bicefalia instaurada constituye un ejemplo de activismo empresarial en el que la dimensión social del ESG se convierte en eje de gobernanza, condicionando la continuidad de la propia actividad. El intento de aunar la veneración a una escala de valores y la gestión pura de negocio evidenció que la exigibilidad del componente social se convirtió en una suerte de presión reputacional que sometió las cuentas a un escrutinio del mercado innecesario en búsqueda de una legitimidad social que el consumidor no buscaba. Y ahí es donde radica el gran error de esta fórmula: el engarce de la “S” social pasó de ser el alma del negocio a una simple excusa a nivel directivo para salvar una operación corporativa de compra donde tanto Unilever como B&J ganaban en el corto plazo. Nadie pensó en el consumidor, y si en su experiencia de compra primaba el elemento social por encima de su satisfacción inmediata de deleite del paladar. El espíritu de la marca se circunscribió y encerró en reuniones paralelas y abandonó los centros de decisión de la compañía. La “S” pasó a ser un pretexto, y no el núcleo de acción.

El divorcio parece definitivo y parece alumbrar lo que parecía obvio desde un primer momento: la “S” no suple la falta de espíritu y propósito de negocio. Sin “S” real cualquier negocio acabará sucumbiendo a la realidad de los hechos y condenará su supervivencia más allá de obligaciones formales de reporte.